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現走到街上，大大小小的便利店林立街頭，真的是隨時隨地到哪都可以買到日常用品，為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度，這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。

第一，便利店業態在中國還處于生長發育期，市場廣闊，行業增速令人興奮。

因為在2017年，百貨業態全行業看已經是負增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業增速高達20%。

在這樣一個市場，你說要冷靜、要穩住、要控制自己的欲望，確實是比較難。更何況，便利店市場目前還沒有一個全國品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌）。

 

第二，一些公眾的誤讀被當作行業常識。

便利店雖然小，卻是所有零售業態最復雜的一個。要做好它，后臺供應鏈、前臺的運營、包括產品研發，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對于所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規，有深刻的洞察。

在如此復雜的業態面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據，那就是災難。

最常見的一個誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個城市應該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什么這么少？有文章已經做過了很多分析，包括氣候，城市結構等等，這些都沒錯。筆者再加一條。

 

打開北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數一數，上海地鐵地下商業中有多少便利店？而北京目前還是禁區。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現在北京市政府已經決心大力發展便利店，地下商業開便利店也會逐步破冰。

反過來，很多GDP不高的城市，便利店發展得非?？欤热缥靼?、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無法解釋的。

 

第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規模。

從中國零售業其他業態的發展來看，基本規律是先跑馬圈地，發展規模，占地為王后，再精細治理，一個從大亂到大治的過程，很可惜，這一套在便利店玩不轉。

前面說到，部分便利店在北京市場的失敗，和北京市場的特殊性有關。在中國也有發展很好的品牌，卻也最多只進入了5個省區。

 

這說明什么？說明規模這個中國企業非?？粗氐囊?，在便利店行業有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門店開進20個省100個城市，這叫規模。把5000家店開進5個省5個城市，這叫密度。

 

因為便利店本質上是短供應鏈半徑的商業模式，必須追求密度，物流供應鏈和運營成本才劃算。

 

順著密度的邏輯再往下說，為什么7-11們這么看重單店盈利？有文章說這是7-11玩不起規模所以改為單店精細運作，這真是誤解。在便利店，有個東西特別重要，叫單店模型。

 

便利店的模式就是培養出成熟的單店模型，再去復制。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯網思維的流量打法完全相反。但要點在于，一個城市不是一個單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。

（天福便利店場景） 

通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。

通俗說，開便利店好像種樹，一棵樹是需要深入大地的。獨木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。

 

在這點上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。

最后一定有人會問，既然便利店人工房租成本高，現在不容易盈利，開無人便利店怎么樣?

那筆者用一個生活場景回答這個問題并結束本文：每天早晨我們吃早點去便利店買包子的時候，一個店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺結賬，收銀員常常不需要問同伴，看一眼包子就能知道是什么餡多少錢，然后結賬，快速便捷。

（天福便利店場景）
 

如果以后，機器能夠做到自動識別包子餡時，我們再來談這個問題。

本文章轉載于虎嗅網